Bezos en la Innovación

Artículo original: Bezos On Innovation

El fundador de Amazon.com discute su actitud hacia la innovación –ambas, como hacerlo y como mantenerse enfocado cuando los críticos cuestionan los proyectos de alto riesgo.

Cuando un fotógrafo se dirigió recientemente al fundador de Amazon.com, Jeff Bezos, para pedirle que cierre su boca para una toma fotográfica, el sonriente ejecutivo no perdió un segundo. "¡Ahora que lo he escuchado tantas veces!" dijo soltando una de sus famosas carcajadas.

Bezos ha escuchado peores cosas, por supuesto. Por cerca de la mitad de los 13 años de la historia, ha estado en la perrera de Wall Street,  debido a que ha insistido en un gasto masivo para construir la capacidad que soporte nuevos servicios. Mientras muchas compañías de Internet estaban bramando por volver a la vida entre el 2004 y el 2006, las acciones de Amazon cayeron de más de 50 hasta por debajo de 26.

Pero Bezos parece reir al último. No solo que Amazon ha surgido como el indiscutible campeón del comercio electrónico, sino que el CEO se ha embarcado en las más ambiciosas iniciativas del nuevo crecimiento en la historia de la compañía. El plan para vender acceso a la infraestructura informática de Amazon empieza a tener éxito con nuevos negocios y recientemente con algunas corporaciones. Mientras tanto, insiste con el Kindle, un dispositivo develado el pasado otoño para la lectura de libros electrónicos, lo que le podría significar a la compañía algo tan grande como $14 billones.

Bezos conversó recientemente con el escritor Peter Burrows de BusinessWeek en el cuartel general de Amazon en Seattle sobre su su actitud hacia la innovación –ambas, como hacerlo y como mantenerse enfocado cuando los críticos cuestionan los proyectos de alto riesgo.

Pocos directores han sido tan criticados como usted por los gastos en innovación, en los buenos y en los malos tiempos ¿Cuál es su filosofía?

Mi visión es que no existe mal momento para innovar. Debería hacerlo cuando las épocas son buenas y cuando los tiempos son duros – y quiere continuar haciéndolo alrededor de las cosas que preocupan a sus clientes. Para nosotros, es una creencia profundamente asentada, no estoy seguro que tengamos opción.

La compañía tiene una reputación de frugalidad ¿Eso se aplica a la forma como innova?

Pienso que la frugalidad conduce a la innovación, justo como otras restricciones lo hacen. Una de las formas para salir de una caja apretada es inventar su propia manera de salir. Cuando estuvimos [por primera vez] tratando de conseguir clientes, no teníamos dinero para gastar en presupuestos de publicidad. Así que creamos el programa de asociaciones que permitió a cualquier portal enlazarse con nosotros, y les dimos una participación de los ingresos. Inventamos la compra de un-click y así podíamos facturar más rápido. Esas cosas no necesitaron de grandes presupuestos. Requirieron consideración y enfoque en el cliente.

Parece ser capaz de ignorar las críticas de Wall Sreet, de la prensa y de otros sobre sus inversiones en innovación.

Creo que debe estar dispuesto a ser incomprendido si va a innovar. Ese es en realidad un punto serio. Si va a hacer algo que nunca antes fue hecho –que es básicamente lo que es la innovación– la gente lo va a mal interpretar justo porque es nuevo.

¿Pero no tiene la obligación de cuidar que las acciones no se hundan?

No decimos que nuestro enfoque de largo plazo es el correcto. Solo decimos que es nuestro. Nuestra actitud ha buscado ser tan clara como pueda ser sobre una clase de compañía que somos y dejar que los inversionistas escojan.

¿Siempre verifica con los accionistas de largo plazo su estrategia?

Lo discutiremos con el directorio pero no iremos donde los inversionistas externos. Una de las cosas bonitas de ahora es que tenemos la suficiente escala para hacer grandes experimentos sin tener impacto significativo en nuestras finanzas de corto plazo. Durante los últimos tres años la compañía financieramente lo ha hecho muy bien y al mismo tiempo hemos invertido en Kindle y en servicios de Internet –y todo eso fue debajo de las cobijas.

Los académicos dicen que Amazon es excelente en diferentes clases de innovación –desde crear nuevas formas de hacer negocios hasta realizar pequeños cambios para mejorar las tiendas virtuales. Ahora viene Kindle, su primer producto de hardware ¿Cómo balancea estas actitudes?

Hay una tonelada de innovación fina que pasa diariamente. Esa clase es de gran importancia –cosas que hacen que nuestras operaciones sean más eficientes y de menor costo para que podamos afrontar la oferta de precios más bajos para nuestros clientes. Pero hay un espectro, y en el otro extremo está la innovación de gran escala como Kindle, servicios de Internet y Amazon Prime [un programa de membresía que ofrece despacho gratuito]. Con la innovación de gran escala, debe fijar la barra bien alto. No se consigue hacer demasiado de esas [iniciativas] por unidad de tiempo. Debe ser realmente selectivo.

Todas las empresas dicen que están enfocadas en el cliente ¿Por qué piensa que pocos son capaces de lograrlo?

Las compañías consiguen enfoque en habilidades, en lugar de enfoque en las necesidades del cliente. Cuando [las compañías] piensan sobre la expansión de sus negocios en alguna área nueva, la primera pregunta es "¿Porqué deberíamos hacerlo? –no tenemos destrezas en esa área." Esa actitud coloca una linea de tiempo finita en una compañía, porque el mundo cambia, y lo que solía ser habilidades de tecnología de punta se ha transformado en algo que sus clientes ya no necesitan. Una estrategia más estable es empezar con la pregunta "¿Qué necesitan mis clientes? Después hacer un inventario de las brechas en sus habilidades. Kindle es un gran ejemplo. Si fijamos nuestra estrategia por nuestras destrezas en lugar de los que requieren nuestros clientes, nunca lo habríamos hecho. Tuvimos que salir afuera y contratar gente que sepa como construir dispositivos de hardware y crear una nueva competencia completamente nueva para la compañía.

¿Cómo construye una cultura que sea confortable con iniciativas ambiciosas y controversiales?

Tenemos tres reuniones de todos los empleados al año donde les digo que si las acciones están 30% arriba, por favor no se sientan 30% más inteligentes. Porque cuando las acciones estén 30% por debajo el próximo mes, no se pueden sentir 30% más tontos. Cuando explotó la burbuja de Internet, nuestras acciones estuvieron sobre 100 cada una, hasta llegar a un mínimo de 6 el 11 de septiembre. Durante todo ese período, los fundamentos del negocio mejoraron continuamente. Puede ver el precio de las acciones ir en la dirección contraria de los principios básicos. Así que no fue eso lo que nos preocupó.

El director de Amazon John Doerr piensa que Kindle puede funcionar y convertirse en un negocio de $1 billón.

Bien, hay mucha gente que lee ¿Hay el potencial para hacer de eso un buen negocio? Creo que hay. La responsabilidad está en nosotros en continuar para ejecutarlo bien. Hemos estado trabajando en esto por tres años.

¿En esos tres años, consideraron cancelarlo?

No del todo. Recuerdo una reunión en la que uno de los ejecutivos me dijo, "¿Cuánto está dispuesto a gastar en Kindle?" Le miré y le dije, "¿Cuánto tenemos?"

¿En serio?

¡Seguro! La clave está en escoger las cosas que piensa que son realmente importantes, y luego enfocarse en ellas.

¿Se siente reivindicado, dado lo bien que le va a la compañía?

No. He sido muy criticado, pero siempre ha sido por el precio de nuestras acciones y nunca sobre nuestra experiencia con los clientes. Después de la explosión de la burbuja, me sentaría con los críticos más severos y al final de la reunión dirían, "soy un gran cliente." Cuando sus más duros críticos están entre sus mejores clientes, no puede estar haciéndolo tan mal.

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