30 de junio de 2011

Ironías de la vida

“Se necesita tristeza para conocer la felicidad, ruido para apreciar el silencio y ausencia para valorar la presencia.”
@kkyty



Cómo usar las millas de viajero frecuente para viajar a cualquier lugar

Artículo original:  How to Use Frequent Flyer Miles to Go Anywhere (Chris Guillebeau)

Acabo de recibir una nota de American Airlines indicándome que había logrado el nivel de 'un millón de millaje." Trabajé por esto alrededor de dos años, pero mi meta real es de dos millones de millas—y conseguir el nivel Platinum para toda la vida.

Como ustedes saben, soy un hacker del viaje—gano cientos de miles de millas todos los años y las uso para viajes de gran valor por todo el mundo.  He venido viajando de forma activa cerca de diez años y ‘hackeando’ los últimos cinco ... esto ha hecho mi vida mucho más fácil, especialmente en mi desafío para visitar todos los países del planeta.

El 'hackeo' de los viajes es más que el millaje—también uso los boletos planos alrededor del mundo, errores en las tarifas, adaptación al nivel élite, consumo de puntos y más—pero las millas son el componente más importante.  Por lo tanto, este artículo aclarará el uso de las millas de viajero frecuente para ir a cualquier parte.

Primero, no desperdicie sus millas

La mayoría de las millas de viajero frecuente se desperdician. Deje de desperdiciarlas. No deje que las buenas millas se mueran. En casi la mayoría de los programas de las aerolíneas, las millas solo expiran cuando no han sido usadas en la cuenta por un año o más (a veces mucho más tiempo). No se requiere de mucho para mantener la cuenta activa—en algunos casos todo lo que se necesita es completar un formulario, unirse a una lista de correo electrónico o transferir 100 millas de o hacia la cuenta para encerar el reloj.

Las millas también se desperdician por consumos de bajo valor y premios estándares costosos diseñadas por las aerolíneas para obtener sus millas actuales duramente ganadas. No las entregue. Use sus millas solo para los premios 'saver ' que de otra forma le costarían mucho dinero.

Después, aprenda las reglas básicas ...

Las metas básicas del consumo de premios son (a) siempre considere a las aerolíneas asociadas cuando consuma sus millas, y (b) siempre trate de conseguir el mejor valor posible para sus millas. Para conseguir ambas metas, deberá familiarizarse usted mismo con las herramientas de la negociación: los mapas de las rutas y los cuadros de premios.

Las rutas de los mapas le indicarán donde una aerolínea en particular volará, así como la cobertura total para cualquiera de las tres mejores alianzas. Los cuadros de premios le dirán cuantas millas se necesitan para cualquier consumo en particular. Usar estas herramientas en conjunto es la clave para el éxito de su aventura.

Puede ver los mapas de las rutas de los dos alianzas de aerolíneas más grandes aquí:



Una verdad básica pero muy importante: puede ganar millas en cualquier operadora en la alianza, y usarlas en cualquier otra operadora. Gane millas en AA y úselas en Cathay Pacific. Gane millas en United y úselas con Swiss Airlines ... y así para todo.

Los mapas de las rutas son divertidos para soñar y para educarse—necesita tener un destino en mente, y educarse en como llegar allí. Con frecuencia hay más de una forma para ir y es bueno saber de esas opciones cuando se está buscando disponibilidad.

El siguiente paso es revisar los cuadros específicos de premios. A diferencia de los mapas de rutas, no existe un cuadro único de premios para Star Alliance o para OneWorld—en lugar de eso, necesita descubrir el adecuado para la aerolínea específica de la cual usará sus millas, NO la aerolínea en la que planea volar.  A continuación unos pocos enlaces a algunas actuales:

Si no ve la que quiere, solo 'googlee' “[nombre de la aerolínea] frequent flyer award chart” o verifique el portal de internet para el programa específico. Todos los programas tienen una excepción Delta, que vive en un mundo de su propia y larga historia. Mientras más se familiaricen con los award charts, más entenderá donde puede tomar las millas.

El mayor valor de las millas de viajero frecuente reside en los viajes internacionales—especialmente a destinos que son lejanos o a costos prohibitivos.

Puede conseguir ir a la Isla de Pascua, uno de los lugares más remotos del planeta, pagando miles de dólares. O puede usar millas AA para reservar usted mismo para Santiago o Lima y de ahí hacia la isla. Aunque es muy lejos (está en la mitad del océano Pacífico, a 2300 millas de Chile), todavía cuenta como un premio "South America".

Se puede ir a Brunei, un pequeño reinado escondido en el suroriente asiático, usando millas de Air Canada, United o U.S. Airways para reservar vuelos en Singapur Airlines.

Se puede ir a cualquier parte del Pacífico Sur por el mismo precio en millas que para Nueva Zelanda o Australia. Por lo tanto, reserve su premio con transbordo en Auckland (por ejemplo) y luego a Fiji, Vanuatu, Samoa o Tonga ¡Dos países por el precio de uno!

Si usa las millas de U.S. Airways, de hecho, se puede utilizar el premio "South Pacific" desde América del Norte vía Asia, yendo a través de Tailandia, Japón o Singapur de paso a su destino "real".

A donde desee ir, sus millas le llevarán. En algunas excepciones, las millas le llevarán cerca—y luego puede ir por tierra hacia su destino final, o volar en la aerolínea que vaya para allá.

Me interesa el futuro

“Me interesa el futuro, porque es ahí donde pasaré el resto de mi vida.”
—  Charles Kettering


Cómo procesar un correo electrónico

Artículo original: Email checklist (maybe this time it'll work!) (Seth Godin)

  1. ¿Está dirigido a una sola persona? (Si es así salte al #10)
  2. Como va dirigido a un grupo ¿Pensó en quién está en la lista?
  3. ¿Hay copias escondidas?
  4. ¿Son todos los del grupo confiables?
  5. ¿Eso significa que si no les envía una copia, no se quejarán?
  6. Vea el #5. Si no se van a quejar, sáquelos del grupo.
  7. Eso significa, por ejemplo, que al enviar un mensaje masivo a una lista de bloggers solo porque tienen blogs no está bien.
  8. Además, por ejemplo, la definición de mercadeo permisivo: los mensajes anticipados, personales y relevantes enviados a gente que realmente lo quieren. En ninguna parte se dice algo acerca de uno y de sus necesidades como el generador del mensaje. Probablemente sobre ninguno de mis negocios, pero solo se está permitiendo conocer como se siente (y como se sienten sus prospectos).
  9. ¿El correo es de una persona real? Si es así ¿al contestar le llegará la nota a una persona? (Si no, cámbiela por favor)
  10. ¿Se ha tenido correspondencia con esa persona antes?
  11. ¿De verdad? ¿Le ha respondido? (si no, reconsidere el correo electrónico)
  12. Si es un correo frío, y se tiene la seguridad de que será bienvenido, y se está seguro que no es spam, no se disculpe. Si necesita disculparse, entonces si, es spam, y conseguirá dañar a su marca como se merece.
  13. ¿Está enojado? (si es así, guárdelo como borrador y revise el mensaje una hora más tarde).
  14. ¿Podría funcionar mejor que el correo electrónico una llamada telefónica?
  15. ¿Estoy enviando una copia escondida a mi jefe? Si es así, ¿qué pasará si el que lo recibe lo descubre?
  16. ¿Hay algo en el mensaje que no desearía que lo vea el abogado, los medios o el jefe? (Si lo hay, bórrelo)
  17. ¿Hay alguna parte del email en mayúsculas? (si es así, considere cambiarla)
  18. ¿Está en negro y a tamaño normal?
  19. ¿Está la información de contacto al final? (Si no es así, considere añadirla)
  20. ¿Tiene incluida la línea, "Por favor salve al planeta. No imprima este mensaje"? (Si es así, por favor borre la línea y considere buscar un trabajo como guardabosque o asistente de vuelo).
  21. ¿Podría ser este email más corto?
  22. ¿Hay alguien a quien se ha copiado este email que podría ser sacado?
  23. ¿Se ha adjuntado archivos que son muy grandes? (Si es así, 'googlee' algo así como 'enviar archivos grandes' y considere sus opciones.)
  24. ¿Tiene archivos que funcionan mejor en formato PDF?
  25. ¿Hay algún :-) u otro tipo de emoticon?(si es así, reconsidérelo)
  26. ¿Estoy reenviando el email de alguien más? (Si es así, esa persona estará feliz con eso si lo descubre?
  27. ¿Estoy reenviando algo sobre religión (mía o de alguien más)? (Si es así, bórrelo).
  28. ¿Estoy enviando algo acerca de un virus o un pedido de caridad a nivel mundial u otro tipo de estafa? (Si es así, verifique si es verdad).
  29. ¿Presionó copia para todos? Si es así ¿estoy feliz? ¿todas las personas de la lista deben verlo?
  30. ¿Estoy citando el texto original de una manera útil? (Enviar un email que dice en su totalidad "si," no es útil).
  31. Si este email es para alguien como Seth, ¿verifiqué para asegurarme que se la diferencia entre si es o no es? Solo pregunto.
  32. Si es un boletín de prensa  ¿estoy seguro que le gustará al receptor? ¿O estoy aprovechando de la naturaleza asimétrica del email—envío gratuito, inversión costosa de tiempo para leer o borrar?
  33. ¿Existen pequeñas criaturas animadas al pie del email?
  34. Bono: ¿Existe un largo texto de descargo de responsabilidad al final del email? ¿Por qué?
  35. Bono: ¿Es entendible la línea del asunto y tiene facilidad de ser archivado adecuadamente?
  36. ¿Si tuviera que pagar 42 centavos para enviar este correo, lo haría?

La pobreza no es una condición natural

“La pobreza no es una condición natural de los seres humanos, es una imposición artificial.”
—  Muhammad Yanus


Organización vs. movimiento vs. filosofía

Artículo original: Organization vs. movement vs. philosophy (Seth Godin)

Una organización usa una estructura, recursos y poder para conseguir que se hagan las cosas. Las organizaciones contratan gente, establecen políticas, construyen edificios, ganan participación en el mercado y consiguen que se hagan las cosas. Es probable que su compañía sea una organización

Un movimiento tiene un corazón emocional. Un movimiento podría usar una organización, pero puede reemplazar sistemas y gente si desaparecen. Los movimientos son más propensos a ocasionar cambios grandes, requieren de líderes, no de gerentes. El internet, es un movimiento, y cada cierto tiempo alguien intenta poseerlo y falla.

Una filosofía puede sobrevivir a cosas que pueden borrar a un movimiento y pulverizar a una organización. Una filosofía puede saltar una o dos generaciones. Con frecuencia es interpretada, y es más propensa a romper los grupos autónomos, darles forma, dividirlos y luego juntarlos. El industrialismo fue una filosofía. 

El problema es cuando uno piensa que tiene uno  en realidad se tiene el otro.

21 de junio de 2011

El maratón y su entrenamiento

“El maratón y su entrenamiento constituyen un excelente ejemplo de la sinergia equilibrada entre grupo e individuo que debería guiar la vida. El grupo te acompaña pero no te reemplaza; el grupo te invita, y a veces te presiona, pero tú decides; el grupo te ofrece ejemplos y consejos, pero quien define la estrategia finalmente eres tú; el grupo sin ti sería diferente, y tu sin el grupo seguramente también.”


¿Por qué correr solo los fines de semana si se puede hacerlo todo el tiempo? ¿Por qué hacerlo todo el tiempo si se puede hacerlo toda la vida?


¿Por qué corrí el maratón de Lima, el pasado 15 de mayo 2011? No me pregunto por qué la gente corre maratones, ni quiero exhortar a que todo el mundo se ponga a hacer lo mismo. Como decía alguien, si hay algo en lo que soy experto, es mi propia experiencia, y de eso voy a hablar.

Solía hacerme la misma pregunta - ¿por qué diablos estoy corriendo? – en la primera mitad de la competencia, cuando me inicié como corredor aficionado. Pasado el entusiasmo de la salida y estando todavía lejos de la meta, inevitablemente llegaba a pensar que esto de agotarse a propósito, y encima pagar por ello, no había sido una buena idea. Hoy corro con gusto, 10 Km, y hasta 21 Km. Pero en un maratón el cuerpo toca sus límites, y se agotan las reservas físicas y emocionales. Entonces, ¿por qué lo hice?

Primero fue la necedad y al amor propio. Siendo miembro de un club de maratonistas me resultaba vergonzoso que yo no fuera uno de ellos. Pero en la espiritualidad ignaciana se nos enseña a distinguir los motivos auténticos de los inauténticos, y, con el perdón de Ignacio de Loyola por aplicar sus enseñanzas a cosas tan pedestres, pronto descubrí que este primer motivo no era en realidad el verdadero.

Al mes de haber corrido el maratón, mientras convalezco de una lesión producida no por la competencia misma sino por el regreso prematuro al entrenamiento, puedo entender mejor por qué lo hice. Me gustan los grandes objetivos, los horizontes lejanos, las pruebas. En el tiempo y lugar que me ha tocado vivir, y bajo las circunstancias en que me encuentro, esto quiere decir correr sin parar los 42,195 Km de esta competencia.

Comencé a entrenar en Ruta 42 el 2007 porque el médico me recomendó hacer media hora de ejercicio diario para reducir el colesterol. Contribuyó también a esta decisión el que mi hermana me haya desafiado a correr la Ruta de las Iglesias de ese año. Cuando completé los 10 Km de esa carrera, me sentí realizado, porque nunca me había considerado capaz de correr tal distancia. Nunca me consideré capaz porque en realidad nunca antes ni siquiera lo pensé. Luego de esto vinieron otras carreras, como las Últimas Noticias del 2008 con la cual quise sacarme el clavo de aquella que corrí a mis 20 años, y que abandoné a la mitad. O aquella organizada por la Policía, en el mismo 2008, cuando me propuse como estrategia de carrera el rebasar a todos los agentes del GOE o del GIR que viera. Vi ocho de ellos, luego no vi más, y finalmente vi el cuarto de emergencias del hospital Vozandes.

Pero pronto estas carreras me parecieron insuficientes. En la pequeña escala de este hobby que es el atletismo,  se reprodujo en mí el mismo movimiento interno que determinó que me inclinara por la vida de jesuita: estaba insatisfecho con lo poco, quería más. ¿Por qué vivir mi fe los fines de semana si podía hacerlo todo el tiempo? ¿Por qué hacerlo todo el tiempo si podía hacerlo toda la vida? Por motivos parecidos decidí que ya había llegado hora de ir por los 42 km. Las mismas competencias que antes me habían satisfecho, ahora me empujaban a más.

Entonces me inscribí  como el corredor n. 53, compré el boleto a Lima y reservé el hotel. Confieso que al inicio lo que realmente me asustaba era el entrenamiento, no el maratón mismo, porque nunca había corrido más de 22 Km. Cuando terminé con éxito la larga de 30 Km sentí que había resquebrajado la barrera del miedo, y cuando completé felizmente la larga de 34 Km, la había ya destruido. Luego de esto comenzó mi preocupación por el maratón.

El entorno humano que rodeó el viaje y la competencia fue de lo mejor: buenos amigos, envueltos todos en una nube de mucho humor y ánimo. Las condiciones climáticas y físicas de la competencia me parecieron buenas, o tal vez estaba yo demasiado optimista. El hecho es que me sentí rodeado de todas las ventajas que cualquiera desearía en una situación como ésta. Por ello pude mantenerme al ritmo constante de 5’45’’ el kilómetro hasta el kilómetro 30, con la compañía exigente de Ximena Caiza. Pasado ese punto Ximena se alejó y yo reduje el ritmo porque, entre otras razones, quise prepararme para la temida pared: ¿Me sucedería a mí como a un gran número de corredores? ¿Cómo se manifestaría? ¿Con calambres, desmayos, quebranto de la voluntad? ¿A qué santo habría que encomendarse? En toda mi formación teológica nunca nadie me dijo quién era el patrono de los maratonistas; ¡una laguna más en mis estudios! Al fin, ya por el kilómetro 37 o 38, me di cuenta que seguía corriendo, agotado eso sí, pero no derrotado, y me dije que si hasta entonces no había muerto, señal era de que estaba vivo – siempre he sido bueno en lógica aristotélica. Aceleré lo que pude en este último tramo y crucé la meta convencido que había completado algo así como un PhD en atletismo.

Los maratonistas no estamos para pocas cosas – noten que me incluyo ya en el grupo. El atletismo es un hobby, es verdad, pero de él se pueden sacar algunas lecciones aplicables a ámbitos más importantes de la vida. Uno: el esfuerzo y la perseverancia ayudan a conseguir las metas que uno se propone. No todo es cuestión de voluntad, como es obvio, pero la sociedad cómoda en la que vivimos a veces nos hace renunciar pronto al esfuerzo y la perseverancia. Con el atletismo se recupera su verdadero valor, no más allá de lo que estas virtudes ofrecen, pero tampoco más acá de lo que nos permiten lograr. Dos: el rival a vencer es uno mismo. Muy en nuestro interior habitan miedos y dudas tan antiguos como nosotros mismos; en el deporte se manifiestan, así como lo hacen en otras dimensiones de la vida. Son nuestros propios demonios ante los cuales cabe tres actitudes: ignorarlos, someterse a ellos, o exorcizarlos con un maratón, u otra práctica igualmente seria. Tres: el maratón y su entrenamiento constituyen un excelente ejemplo de la sinergia equilibrada entre grupo e individuo que debería guiar la vida. El grupo te acompaña pero no te reemplaza; el grupo te invita, y a veces te presiona, pero tú decides; el grupo te ofrece ejemplos y consejos, pero quien define la estrategia finalmente eres tú; el grupo sin ti sería diferente, y tu sin el grupo seguramente también.

Una primera experiencia de maratón ofrece algunas enseñanzas pero no todas, ni tal vez las principales; para esto habrá que escuchar a los más avezados.  Concluyo con un pequeño descubrimiento: esto de la tecnología en la vestimenta, hasta el más mínimo detalle, me resulta exagerado. Hay que buscar lo más cómodo y apropiado, sin duda alguna; hay que calzarse con mucho cuidado, claro que sí. Sin embargo tomémonos con calma este aspecto del maratón, y no cedamos a la presión de la publicidad deportiva. Se los digo yo, que sin saberlo corrí con una media zurcida 42 km y 4h 17 minutos que no los habría disfrutado si lo hubiese sabido. 4h 17 minutos, más los meses previos de entrenamiento, para lecciones más grandes que todavía quedan por asimilar.

Vía: Ruta 42


19 de junio de 2011

¿Felicidad sin sufrimiento?

“Todos quieren felicidad sin nada de sufrimiento, pero no se puede tener un arcoíris sin un poquito de lluvia.”



Fortaleza de un abuelo [video]

Un abuelo ucraniano de 70 años de edad demuestra sus habilidades en la barra.  Impresionante. Y como dice Ross, claramente la edad no es un obstáculo.

Algunos consejos de vida

  • Alguna vez juegue bolos.
  • Busque la excelencia, no la perfección.
  • No ore por cosas, sino por sabiduría y coraje.
  • Sea severo pero compasivo.
  • Use el cinturón de seguridad.
  • Sea puntual e insista que los demás lo sean.
  • Evite a la gente negativa.
  • Sea original.
  • Sea impecable.
  • De a la gente una segunda oportunidad, pero no una tercera.

En reconocimiento de la programación

Seth Godin ahora rinde un homenaje a la programación:

No a la programación de computadoras, que es importante, sino a la programación de contenido.

Alguien decide cual es la canción que sigue después de la que está escuchando en la radio. Alguien decide que si todos los ‘tweets’ son como el que acaba de enviar, es aburrido.

Ahora todos somos programadores. Tenemos que tomar decisiones.

Si, debemos hacer un gran trabajo. También necesitamos descubrir como programar para nuestra audiencia, aunque esa sea apenas una persona.

18 de junio de 2011

Ayudar a los demás

“Nuestro principal propósito en la vida es ayudar a los demás. Y si no podemos ayudarles, al menos no les hiramos.”
— Dalai Lama

7 razones por las que debería desayunar huevos

Jules Clancy nos cuenta aquí, que en una visita a la familia de su novio decidió pasarla bien sin ganar peso.  Su arma secreta, cuenta, fue comer huevos en lugar de tostadas y cereales.

Dice que las siete razones para explicar porqué no aumentó de peso a comer huevos, son las siguientes:
  1. Le hacen sentir más llena que el cereal y las tostadas.
  2. Ayudan a perder peso. Una consecuencia de sentirse saciada.
  3. Son una gran fuente de proteína.
  4. No son caros.
  5. No empeoran los niveles de colesterol. Aunque es verdad que tienen una significativa cantidad de colesterol, no se ha comprobado que afecten los niveles de colesterol en la sangre.
  6. Ayudan al desarrollo cerebral y a la memoria. La ‘choline’, un nutriente esencial encontrado en los huevos, ha sido relacionada con un incremento en la retención de la memoria y una mejoría en el estado de vigilia.
  7. Protegen la vista. Dos antioxidantes, leutin y zeaxanthin, que están presentes en los huevos han sido relacionados con la protección de los ojos de los rayos UV, y con la reducción de las probabilidades de contraer cataratas en la vejez.

Punto de inflexión en la vida

“Encuentro que todas las personas exitosas con las que he conversado tuvieron un punto de inflexión. Este punto apareció cuando tomaron una decisión inequívoca específica y clara que les llevó a conseguir el éxito. Alguna gente toma esa decisión a los 15, otra a los 50, y la mayoría nunca.”
— Brian Tracy

Las excusas son fáciles de encontrar (pero inútiles)

Otro excelente y conciso artículo de Seth Godin:

Inclusive las excusas buenas, las realmente buenas, no son de gran ayuda.

Las explicaciones, por otro lado, son escasas y útiles.

Y los pronósticos precisos y la intuición aguda no tienen precio.


13 de junio de 2011

Computador poco sano

“Esto del computador no puede ser sano: nunca se supo de peón caminero que a la noche se entretuviera con el pico y la pala.”
— @estratega

Proyecto GUAYASMAN 2011 (Distancia IM70.3) ... (-09)

From Guayasman 2011

La falta de adopción del software de lectura RSS

Mi opinión es ésta, y voy a intentar decirla sin sobresaltarme demasiado: La falta de adopción del software de lectura RSS por parte de los consumidores y negocios es de los sucesos en la reciente historia tecnológica que peor habla del estado de la humanidad. Que un repositorio personalizado y centralizado de actualizaciones hechas vía canales dinámicos de información ofrecidos por fuentes gratuitas y confiables de publicación democrática en todo el mundo haya sido ignorado tecnológicamente y reemplazado en la atención popular por jueguitos que pudren la mente hechos en Flash en Facebook es tan deprimente como la manera en la que los sueños de la educación pública se quebraron cuando la promesa de la televisión se volvió su realidad […] Es terrible. Es razón para empacar todo e irse a casa.”
— Marshall Kirkpatrick

¿Cuál de estas cuatro cosas le están pasando?

Artículo original:  Which of the four are getting in the way? (Seth Godin)

No se sabe que hacer.

No se sabe como hacerlo.

No se tiene la autoridad o los recursos para hacerlo.

Se tiene miedo.

Cuando se descubre lo que está pasando, es mucho más fácil encontrar la respuesta (o decidir trabajar en un problema diferente).

El atascamiento es un estado mental, y es curable.


12 de junio de 2011

Conocer y confiar

“La clave está en conocer a las personas y confiar en ellas tal como son. En lugar de eso, confiamos en la gente pensando que son lo que queremos —y cuando no lo son, lloramos.”
— David Duchovny



Sung-bong Choi, una historia maravillosa e inspiradora [video]

Al revisar mi cuenta de Twitter, leí este mensaje de Eduardo Arcos quien recomendaba ver el video de la actuación de este admirable chico de 22 años:


Nos pasó lo mismo que a una de las personas que comenta en el video … lloramos y queríamos darle un fuerte abrazo.

Éstas son algunas de las respuestas que Sung-bong da al jurado del Korea’s Got Talent:
  • Soy un trabajador manual.
  • Me dejaron en el orfanato cuando tenía tres años.
  • Cuando tenía cinco, me escapé porque la gente de ahí me golpeaba.
  • Vendía dulces y bebidas energéticas en la calle. Así sobreviví por diez años.
  • Dormía en las escaleras y baños públicos.
  • La secundaria fue a la primera escuela que asistí, después de pasar el examen de admisión.
  • Canto porque fue la primera cosa que me gustó después de pasar una vida de insecto.
  • Cuando vendía dulces en un centro nocturno, ví a un vocalista cantando en el escenario.  Me encantó.  Empecé a escuchar y practicar por mi cuenta.

El miedo

“El miedo nos hace sentir nuestra humanidad.”
— Benjamin Disraeli


11 de junio de 2011

El día después del maratón [Humor, video]

¿Quién no conoce esto? pregunta mi amigo Heino (Ehrhard) en su pared de Facebook, y comparte este video.  Muchos, le respondería. Pero, como en el mismo video escriben … “existe una parte del cuerpo que no nos odia en ese momento … nuestro corazón.”  Gracias Heino, los maratonistas de la casa nos hemos matado de la risa.

Lo que dicen los demás

“Se puede decir más de una persona por lo que dice de los demás que de lo que otros dicen de ella.”

10 de junio de 2011

[Seminario- Innovación Estratégica] - Innovación en las empresas

SEMINARIUM - 9 de junio de 2011Vijay Govindarajan(VG)

Revisando esta entrevista de Estrategy + Business, encuentro un buen resumen de las ideas que presentó VG en el seminario del jueves:

¿Porqué a las compañías les resulta difícil ejecutar nuevas ideas?

El problema está en la gente que está haciendo las cosas bien.  Todas las organizaciones tienen un negocio principal, que le llamaremos el motor de desempeño. Su principal trabajo es la eficiencia. Realizando cada tarea respetable y predecible, el negocio principal se escala y hace dinero. La innovación es exactamente lo contrario. No es una rutina y no es predecible. Por lo tanto, existe una inconsistencia entre lo que las empresas  hacen para crecer y lo que necesitan para ejecutar una innovación. No es que la gente esté haciendo las cosas mal y matando la innovación. De hecho, la gente está haciendo exactamente lo que debería hacer para mantener el motor de desempeño —y eso es matar la innovación.

¿Si el motor de desempeño no puede ejecutar la innovación, qué hacemos?
Empezar, uno no solo se puede enfocar en lo uno o en lo otro. Se debe ser bueno en la innovación y en la eficiencia. Existen tres principios básicos. Primero, la innovación no puede surgir del interior del motor de desempeño, por lo que se requiere un equipo de innovación dedicado. Segundo, aunque el equipo de innovación debe estar separado, no puede estar aislado, porque debe apalancar algunos de los activos y capacidades del motor de desempeño. Debe existir un enlace. Tercero, debido a que la innovación por definición es un experimento con resultados desconocidos, no se puede medir con la misma vara —resultados financieros de corto plazo— que usa para el motor de desempeño.

¿Se necesita un equipo dedicado para cada tipo de innovación?
Absolutamente no. Hay ciertas clases de innovación, como los procesos continuos de mejoramiento y las extensiones de línea, eso que el motor de desempeño puede hacer. El motor de desempeño puede también hacer grandes innovaciones siempre que esté dentro de la estructura  del portafolio de productos existentes. Por ejemplo, John Deere puede hacer una versión mejorada de un tractor dentro de su motor de desempeño. Pero hay límites para lo que el motor de desempeño puede hacer, pero de largo, se debe enfocar en la eficiencia.

¿Cuáles son las dimensiones que deben ser consideradas como pensamiento ejecutivo sobre cómo acercarse a la ejecución de la innovación?
Pongamos un ejemplo concreto. En el 2000, Infosys [Technologies Ltd.], que escribió software, pasó al negocio de consultoría. Infosys Consulting no pudo ser lanzado dentro de su negocio principal. El motor de desempeño era el diseño para el desarrollo de software, mientras que la consultoría es acerca de la transformación de los negocios; la programación y la consultoría requieren capacidades fundamentalmente diferentes. Y el cliente para el software es el director de Tecnología, mientras que el de la consultoría es el CEO. Así que se creó un equipo dedicado, y éste diseñó una cultura diferente y un paquete de compensaciones para el nuevo negocio.

Al mismo tiempo, el equipo dedicado usó ciertos activos del motor de desempeño. Uno muy importante fue las relaciones con los clientes, porque, después de todo los consultores querían trabajar con las mismas empresas de los programadores. Un segundo activo fue el modelo de distribución global existente, que le permitía bajar dramáticamente los costos y mantener un servicio de alta calidad.

¿Cómo asegura la participación del motor de desempeño en la ejecución de la innovación?
Tiene que reconocer que existen tensiones fundamentales entre los motores de desempeño y los equipos de innovación, y que en cualquier momento los obliga a trabajar juntos y que se presentarán conflictos. Así que hay que hacer el enlace, esperar el conflicto y manejarlo. El caso de Infosys reveló tres maneras de hacerlo.

La primera es tener el líder correcto para el equipo dedicado.

La segunda, el equipo dedicado, como el motor de desempeño, debería reportar al más alto nivel.

Tercero, es importante crear incentivos, porque finalmente la gente responde a las recompensas.

¿Se puede evaluar al equipo de innovación de la misma manera que se evalúa el motor de desempeño?
No, recuerde que la ejecución de la innovación y la ejecución del día a día son fundamentalmente diferentes. El equipo de innovación está conduciendo un experimento. Lo que no significa que no sea medible.

Los proyectos de innovación empiezan con una gran cantidad de supuestos sobre el futuro. Les llamo señales débiles. Cuando uno se enfrenta a señales débiles, se tiene dos opciones. Se puede esperar que se conviertan en cristal antes de conseguir los recursos, pero en ese momento es tan claro el cristal que usualmente es tarde. El segundo enfoque es amplificar las señales débiles probando los supuestos y convirtiéndolos en conocimiento. Cuando se convierte los supuestos en conocimiento, la regla de oro es gaste poco, aprenda mucho. Se evalúa al equipo de innovación de acuerdo a que tan bien y rápido amplifica las señales débiles.

Muchas empresas quieren innovar ¿Qué opina de acuerdo a sus estudios?
La idea de que todos llegan a trabajar todos los días para romper las reglas y crear revoluciones no tiene sentido. Alguien debe preocuparse de generar ingresos, y de hecho, la mayoría de la actividad dentro de la empresa debería estar enfocada en eso.

Pero se necesita hacer experimentos, porque el futuro es ahora. El trabajo de los líderes es hacer dinero con el motor de desempeño y plantar algunas semillas para hacer que la empresa haga dinero de aquí a diez años. Por lo tanto, se debe realizar suficientes experimentos para mantener una o dos innovaciones que puedan crecer. 

¿Porqué solo unas pocas iniciativas?
Porque cada vez que se empieza una nueva iniciativa de innovación —que el motor de desempeño no puede hacer por sus limitaciones de alcance— se está creando esencialmente otra empresa nueva. Nadie puede empezar cientos de iniciativas de innovación. Cada empresa tendrá que buscar la dinámica de su industria para pocas innovaciones y hacerlas bien. Y hacerlas requiere valor y convicción por parte del CEO, quien debe tener la voluntad de vivir con la incomodidad organizacional. Si es la cabeza de Ford y desea crear un auto pequeño y barato en el mercado hindú, le toca cambiar la mentalidad fundamental de la empresa. Debe colocar un grupo dedicado en la India y darles suficientes recursos y poder. Es muy incómodo cuando se está sentado en Detroit.

3 reglas simples de la vida

  1. Si no va detrás de lo que quiere, nunca lo tendrá.
  2. Si no pregunta, la respuesta siempre será no.
  3. Si no da un paso hacia adelante, siempre estará en el mismo lugar.

[Seminario- Innovación Estratégica] - Las 3 cajas

SEMINARIUM - 9 de junio de 2011 - Vijay Govindarajan (VG)

Tuve la oportunidad de asistir por EDIMPRES a este gran seminario.  Me impresionó la solvencia del profesor hindú así como su visión del mundo desde la perspectiva de uno de los países más grandes y pobres del planeta, pero con gran desarrollo tecnológico innovador.

La charla se inició con el concepto del modelo de las tres cajas:
  1. Como manejamos el presente de la empresa.
  2. Olvidamos el pasado de manera selectiva
  3. Creamos el futuro
En este video el Dr. Govindarajan explica con claridad estos conceptos:


“Es importante tener los proyectos en la primera caja, pero más vale que también los tenga en las cajas dos y tres, si desea enfocar a su empresa para los próximos 15 años. Ahí está el desafío del liderazgo.”

Las acciones de las compañías, dice el profesor universitario,  deben ser tomadas en una de las tres cajas:

La caja 1 es acerca del mejoramiento del negocio actual. Las cajas 2 y 3 son sobre desempeños de ruptura y crecimiento.

Muchas organizaciones restringen su pensamiento estratégico a la caja 1. Pero la estrategia debe ir también dentro de las cajas 2 y 3. Ésta debe ser sobre las necesidades de la compañía para mantener el liderazgo en los próximos diez años. De hecho, la tarea central de los líderes de una organización es buscar el equilibrio administrando el presente con la creación del futuro.

Parte del trabajo de los ejecutivos es el hacer dinero con la estrategia actual. Ese es el desafío de la caja 1. Parte de su trabajo es prepararse para la decadencia y mercantilización de la estrategia. Ese es el desafío de las cajas 2 y 3.  Las compañías, dice VG, deben transformar sus industrias y reinventar sus estrategias.

Para explicar como podemos identificar los cambios no lineales y las discontinuidades del mercado, presentó la historia de la evolución de los estilos para la prueba de atletismo de salto alto: tijeras (a principios del siglo, western roll (1920 − 1940), straddle (1960) y fosbury flop (a partir de 1980).

Existen cuatro “modelos distintos de negocio” en el salto alto, indica en su blog. Cada uno permite a los atletas alcanzar sobresalientes desempeños.

A comienzos del siglo 20, el modelo dominante fue el de las tijeras que era bastante parecido al salto de vallas. Todos buscaban ser los mejores en las tijeras.  Los atletas operaban en la caja 1. Si hubieran sido hombres de negocios, habrían estado compitiendo en costo, participación del mercado y márgenes.

Pero un día, alguien cambió las reglas del juego inventando el “western roll.” (Los atletas de salto alto partían y aterrizaban con el mismo pie y  mantenían su espalda cerca de la barra.)  Este estilo se mantuvo por 25 años hasta que alguien volvió a cambiar las reglas otra vez, presentando el estilo “straddle”. (Ahora los atletas partían y aterrizaban con pies opuestos y su cara hacia la barra.) Después, en los Juegos Olímpicos de 1968, el ex-gimnasta Dick Fosbury rompió la marca mundial por más de siete centímetros creando un tercer cambio. (Este estilo involucraba un acercamiento directo, saltando con ambos pies, y un cambio de dirección de 180 grados, como un gimnasta, alejándose de la barra.)

Estos tres cambios no lineales ejemplifican el pensamiento de las tres cajas. Cada uno de estos transformó la “industria” del salto alto. En cada caso, los saltadores innovadores no solo estaban manejando el presente, estaban creando el futuro.

Como el futuro es incierto, los ejecutivos no pueden predecirlo, dice VG en su blog. Solo pueden preparar la dirección de sus desafíos y capturar sus oportunidades.

Algunas de las preguntas clave que los ejecutivos necesitan dirigir en este contexto son:
  • ¿Cómo identificamos los cambios no lineales y las discontinuidades del mercado (por ejemplo, cambios fundamentales en tecnología, clientes, competidores, estilos de vida/demografía, globalización, regulaciones, etc.) que puedan transformar la industria?
  • ¿Cómo analizamos las oportunidades y los riesgos, como un resultado de nuestro entendimiento de las discontinuidades del mercado?
  • ¿Cómo podemos crear nuevas plataformas de crecimiento con una visión para explotar las discontinuidades del mercado?
  • ¿Cuáles nuestras fortalezas y como podemos usarlas en las plataformas de crecimiento?
  • ¿Cuáles son las nuevas competencias que necesitamos? ¿Cómo las construimos o adquirimos?
  • ¿De dónde obtendremos los recursos para apoyar el crecimiento?
  • ¿Qué clase de ADN organizacional debemos tener para anticipar y responder los cambios de forma continua?

8 de junio de 2011

Su alma gemela

“En la vida encontrará una persona que no es igual a las demás. Podría hablar con esa persona por horas y nunca aburrirse, podría decirle cosas y nunca le juzgará. Esta persona es su alma gemela, su mejor amigo(a). No le deje ir.”


Shampoo interminable [video, humor]

No paré de reírme.  Este video me llegó a través de mi amigo Daniel (Cisneros).  Que lo disfruten.

“Este muchacho está frustrado al no lograr quitarse el shampoo de su pelo mientras se ducha. Sea o no actuado, es un video gracioso.”

*** Al ser un video que se inicia de forma automática, he decidido quitar la incrustación y solo dejar el enlace.  Para verlo puede dar click aquí.



Suerte o talento

“Aquel que dijo que más vale tener suerte que talento, conocía la esencia de la vida.”

— Match Point / Woody Allen


Mejore su técnica de natación

Me gustó este video que subió en su pared de Facebook la gente del Ironman Pucón:

5 de junio de 2011

Lo que necesitamos

“Sabemos que la ciencia y el arte pueden ser aliados. Necesitamos una visión religiosa que abrace a la naturaleza y no tenga miedo a la ciencia; líderes de negocios que sepan y acepten los límites ecológicos y espirituales; líderes políticos que pasen más tiempo trabajando en las escuelas, fábricas, o granjas y que todavía escriban poemas. Necesitamos líderes intelectuales y académicos que hayan estudiado tanto historia como ecología, y que les guste bailar y cocinar. Necesitamos poetas y novelistas que presten atención a los críticos literarios. Pero lo que más necesitamos es seres humanos que amen al planeta.”

— Gary Snyder

Proyecto GUAYASMAN 2011 (Distancia IM70.3) ... (-10)

From Guayasman 2011

La lluvia fuerte

“Me encanta cuando llueve fuerte. Suena como ruido blanco en todas partes, que es como el silencio pero no vacío.”

— Mark Haddon



La ilusión del control

Artículo original: The Illusion of Control (Leo Babauta)

Cuando uno piensa que controla algo, está equivocado.

Es impresionante con la frecuencia que pensamos que tenemos bajo control algo cuando en realidad no es así.

El control es una ilusión.

Constantemente realizamos planes que en realidad nunca se concretan como los visualizamos. Un viejo dicho dice, ‘si quiere hacer reír a Dios, haga un plan.’

Nos han entrenado para fijarnos metas, y luego trabajar en las acciones para dirigirnos hacia esas metas …. ¿Y cuántas veces fallamos? ¿Con qué frecuencia intentamos controlar el futuro que no podemos predecir?

Creemos en la ilusión del control. Enfrentamos un mundo caótico y complejo, y buscamos controlarlo como podamos:

  • Queremos controlar a nuestros niños, moldearlos como figuras de arcilla como si los seres humanos no fueran más complejos de lo que podemos entender.
  • Registrar todas las cosas pequeñas, desde los gastos hasta el ejercicio, lo que comemos, lo que hacemos, cuántos visitan nuestro blog, cuántos kilómetros corremos. Como si nuestro registro selectivo puede posiblemente incluir la enorme cantidad de factores complejos que influyen en los resultados.
  • Tratar de controlar a los empleados —otra vez, a seres humanos complejos con muchas motivaciones, caprichos y hábitos que no comprendemos.
  • Planificar de manera obsesiva proyectos, viajes, días, fiestas, como si los resultados de los eventos son cosas que podemos controlar con nuestros poderes de manipulación del mundo.

Si podemos dejar ir esta ilusión, ¿Qué nos queda? ¿Cómo podemos vivir entre este caos?

Considere a un pez. Un pez nada en un mar caótico que no puede controlar —como la mayoría de nosotros. El pez, a diferencia nuestra,  no tiene la ilusión de controlar el mar, o a los otros peces del mar. El pez ni siquiera intenta controlar donde termina —solo nada, siguiendo la corriente o manejándola como viene. Come, se esconde y busca pareja, pero no intenta controlar cosa alguna.

No somos mejores que los peces, pero nuestro pensamiento crea la necesidad de una ilusión.

Deje ir ese pensamiento. Aprenda a ser un pez.

Cuando estemos en la mitad del caos, dejemos ir la necesidad de controlarlo. Sumerjámonos en él, experimentemos el momento, no intentemos controlar el resultado para manejar la corriente como viene.

¿Cómo sería nuestra vida? Cuando dejamos ir a la ilusión:

  • Dejamos de fijarnos metas y hacemos las cosas que nos emocionan.
  • Dejamos de planear y simplemente lo hacemos.
  • Dejamos de mirar el futuro y vivimos el momento.
  • Dejamos de buscar controlar a los demás y nos enfocamos  en ser amables con ellos.
  • Aprendemos que confiando en nuestros valores es más importante realizar acciones que desear y esforzarse por ciertos resultados.
  • Damos cada paso de forma ligera, con equilibrio, en el momento, guiado por esos valores y por lo que nos apasiona … en lugar de intentar planear los siguientes 1 000 pasos y donde terminaremos.
  • Aprendemos a aceptar el mundo como es, en lugar de molestarnos, tensionarnos, enloquecernos, desesperarnos  o intentar cambiar lo que queremos ser.
  • Nunca nos desilusionamos porque las cosas cambian, porque nunca esperamos algo —simplemente aceptamos lo que viene.

Esto podría parecer como una forma pasiva de vida, contraria a nuestra naturaleza agresiva, productiva, orientada a las metas. Si no puede aceptar esta manera de vivir, está bien —muchas personas viven con la ilusión de control y no se dan cuenta que lo que les hace infelices o frustrados no es la peor cosa.

Pero si puede aprender a vivir de esta manera … es la cosa más liberadora del mundo.