10 de junio de 2011

[Seminario- Innovación Estratégica] - Las 3 cajas

SEMINARIUM - 9 de junio de 2011 - Vijay Govindarajan (VG)

Tuve la oportunidad de asistir por EDIMPRES a este gran seminario.  Me impresionó la solvencia del profesor hindú así como su visión del mundo desde la perspectiva de uno de los países más grandes y pobres del planeta, pero con gran desarrollo tecnológico innovador.

La charla se inició con el concepto del modelo de las tres cajas:
  1. Como manejamos el presente de la empresa.
  2. Olvidamos el pasado de manera selectiva
  3. Creamos el futuro
En este video el Dr. Govindarajan explica con claridad estos conceptos:


“Es importante tener los proyectos en la primera caja, pero más vale que también los tenga en las cajas dos y tres, si desea enfocar a su empresa para los próximos 15 años. Ahí está el desafío del liderazgo.”

Las acciones de las compañías, dice el profesor universitario,  deben ser tomadas en una de las tres cajas:

La caja 1 es acerca del mejoramiento del negocio actual. Las cajas 2 y 3 son sobre desempeños de ruptura y crecimiento.

Muchas organizaciones restringen su pensamiento estratégico a la caja 1. Pero la estrategia debe ir también dentro de las cajas 2 y 3. Ésta debe ser sobre las necesidades de la compañía para mantener el liderazgo en los próximos diez años. De hecho, la tarea central de los líderes de una organización es buscar el equilibrio administrando el presente con la creación del futuro.

Parte del trabajo de los ejecutivos es el hacer dinero con la estrategia actual. Ese es el desafío de la caja 1. Parte de su trabajo es prepararse para la decadencia y mercantilización de la estrategia. Ese es el desafío de las cajas 2 y 3.  Las compañías, dice VG, deben transformar sus industrias y reinventar sus estrategias.

Para explicar como podemos identificar los cambios no lineales y las discontinuidades del mercado, presentó la historia de la evolución de los estilos para la prueba de atletismo de salto alto: tijeras (a principios del siglo, western roll (1920 − 1940), straddle (1960) y fosbury flop (a partir de 1980).

Existen cuatro “modelos distintos de negocio” en el salto alto, indica en su blog. Cada uno permite a los atletas alcanzar sobresalientes desempeños.

A comienzos del siglo 20, el modelo dominante fue el de las tijeras que era bastante parecido al salto de vallas. Todos buscaban ser los mejores en las tijeras.  Los atletas operaban en la caja 1. Si hubieran sido hombres de negocios, habrían estado compitiendo en costo, participación del mercado y márgenes.

Pero un día, alguien cambió las reglas del juego inventando el “western roll.” (Los atletas de salto alto partían y aterrizaban con el mismo pie y  mantenían su espalda cerca de la barra.)  Este estilo se mantuvo por 25 años hasta que alguien volvió a cambiar las reglas otra vez, presentando el estilo “straddle”. (Ahora los atletas partían y aterrizaban con pies opuestos y su cara hacia la barra.) Después, en los Juegos Olímpicos de 1968, el ex-gimnasta Dick Fosbury rompió la marca mundial por más de siete centímetros creando un tercer cambio. (Este estilo involucraba un acercamiento directo, saltando con ambos pies, y un cambio de dirección de 180 grados, como un gimnasta, alejándose de la barra.)

Estos tres cambios no lineales ejemplifican el pensamiento de las tres cajas. Cada uno de estos transformó la “industria” del salto alto. En cada caso, los saltadores innovadores no solo estaban manejando el presente, estaban creando el futuro.

Como el futuro es incierto, los ejecutivos no pueden predecirlo, dice VG en su blog. Solo pueden preparar la dirección de sus desafíos y capturar sus oportunidades.

Algunas de las preguntas clave que los ejecutivos necesitan dirigir en este contexto son:
  • ¿Cómo identificamos los cambios no lineales y las discontinuidades del mercado (por ejemplo, cambios fundamentales en tecnología, clientes, competidores, estilos de vida/demografía, globalización, regulaciones, etc.) que puedan transformar la industria?
  • ¿Cómo analizamos las oportunidades y los riesgos, como un resultado de nuestro entendimiento de las discontinuidades del mercado?
  • ¿Cómo podemos crear nuevas plataformas de crecimiento con una visión para explotar las discontinuidades del mercado?
  • ¿Cuáles nuestras fortalezas y como podemos usarlas en las plataformas de crecimiento?
  • ¿Cuáles son las nuevas competencias que necesitamos? ¿Cómo las construimos o adquirimos?
  • ¿De dónde obtendremos los recursos para apoyar el crecimiento?
  • ¿Qué clase de ADN organizacional debemos tener para anticipar y responder los cambios de forma continua?

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