SEMINARIUM - 9 de junio de 2011 - Vijay Govindarajan(VG)
Revisando esta entrevista de Estrategy + Business, encuentro un buen resumen de las ideas que presentó VG en el seminario del jueves:
¿Porqué a las compañías les resulta difícil ejecutar nuevas ideas?
El problema está en la gente que está haciendo las cosas bien. Todas las organizaciones tienen un negocio principal, que le llamaremos el motor de desempeño. Su principal trabajo es la eficiencia. Realizando cada tarea respetable y predecible, el negocio principal se escala y hace dinero. La innovación es exactamente lo contrario. No es una rutina y no es predecible. Por lo tanto, existe una inconsistencia entre lo que las empresas hacen para crecer y lo que necesitan para ejecutar una innovación. No es que la gente esté haciendo las cosas mal y matando la innovación. De hecho, la gente está haciendo exactamente lo que debería hacer para mantener el motor de desempeño —y eso es matar la innovación.
¿Si el motor de desempeño no puede ejecutar la innovación, qué hacemos?
Empezar, uno no solo se puede enfocar en lo uno o en lo otro. Se debe ser bueno en la innovación y en la eficiencia. Existen tres principios básicos. Primero, la innovación no puede surgir del interior del motor de desempeño, por lo que se requiere un equipo de innovación dedicado. Segundo, aunque el equipo de innovación debe estar separado, no puede estar aislado, porque debe apalancar algunos de los activos y capacidades del motor de desempeño. Debe existir un enlace. Tercero, debido a que la innovación por definición es un experimento con resultados desconocidos, no se puede medir con la misma vara —resultados financieros de corto plazo— que usa para el motor de desempeño.
¿Se necesita un equipo dedicado para cada tipo de innovación?
Absolutamente no. Hay ciertas clases de innovación, como los procesos continuos de mejoramiento y las extensiones de línea, eso que el motor de desempeño puede hacer. El motor de desempeño puede también hacer grandes innovaciones siempre que esté dentro de la estructura del portafolio de productos existentes. Por ejemplo, John Deere puede hacer una versión mejorada de un tractor dentro de su motor de desempeño. Pero hay límites para lo que el motor de desempeño puede hacer, pero de largo, se debe enfocar en la eficiencia.
¿Cuáles son las dimensiones que deben ser consideradas como pensamiento ejecutivo sobre cómo acercarse a la ejecución de la innovación?
Pongamos un ejemplo concreto. En el 2000, Infosys [Technologies Ltd.], que escribió software, pasó al negocio de consultoría. Infosys Consulting no pudo ser lanzado dentro de su negocio principal. El motor de desempeño era el diseño para el desarrollo de software, mientras que la consultoría es acerca de la transformación de los negocios; la programación y la consultoría requieren capacidades fundamentalmente diferentes. Y el cliente para el software es el director de Tecnología, mientras que el de la consultoría es el CEO. Así que se creó un equipo dedicado, y éste diseñó una cultura diferente y un paquete de compensaciones para el nuevo negocio.
Al mismo tiempo, el equipo dedicado usó ciertos activos del motor de desempeño. Uno muy importante fue las relaciones con los clientes, porque, después de todo los consultores querían trabajar con las mismas empresas de los programadores. Un segundo activo fue el modelo de distribución global existente, que le permitía bajar dramáticamente los costos y mantener un servicio de alta calidad.
¿Cómo asegura la participación del motor de desempeño en la ejecución de la innovación?
Tiene que reconocer que existen tensiones fundamentales entre los motores de desempeño y los equipos de innovación, y que en cualquier momento los obliga a trabajar juntos y que se presentarán conflictos. Así que hay que hacer el enlace, esperar el conflicto y manejarlo. El caso de Infosys reveló tres maneras de hacerlo.
La primera es tener el líder correcto para el equipo dedicado.
La segunda, el equipo dedicado, como el motor de desempeño, debería reportar al más alto nivel.
Tercero, es importante crear incentivos, porque finalmente la gente responde a las recompensas.
¿Se puede evaluar al equipo de innovación de la misma manera que se evalúa el motor de desempeño?
No, recuerde que la ejecución de la innovación y la ejecución del día a día son fundamentalmente diferentes. El equipo de innovación está conduciendo un experimento. Lo que no significa que no sea medible.
Los proyectos de innovación empiezan con una gran cantidad de supuestos sobre el futuro. Les llamo señales débiles. Cuando uno se enfrenta a señales débiles, se tiene dos opciones. Se puede esperar que se conviertan en cristal antes de conseguir los recursos, pero en ese momento es tan claro el cristal que usualmente es tarde. El segundo enfoque es amplificar las señales débiles probando los supuestos y convirtiéndolos en conocimiento. Cuando se convierte los supuestos en conocimiento, la regla de oro es gaste poco, aprenda mucho. Se evalúa al equipo de innovación de acuerdo a que tan bien y rápido amplifica las señales débiles.
Muchas empresas quieren innovar ¿Qué opina de acuerdo a sus estudios?
La idea de que todos llegan a trabajar todos los días para romper las reglas y crear revoluciones no tiene sentido. Alguien debe preocuparse de generar ingresos, y de hecho, la mayoría de la actividad dentro de la empresa debería estar enfocada en eso.
Pero se necesita hacer experimentos, porque el futuro es ahora. El trabajo de los líderes es hacer dinero con el motor de desempeño y plantar algunas semillas para hacer que la empresa haga dinero de aquí a diez años. Por lo tanto, se debe realizar suficientes experimentos para mantener una o dos innovaciones que puedan crecer.
¿Porqué solo unas pocas iniciativas?
Porque cada vez que se empieza una nueva iniciativa de innovación —que el motor de desempeño no puede hacer por sus limitaciones de alcance— se está creando esencialmente otra empresa nueva. Nadie puede empezar cientos de iniciativas de innovación. Cada empresa tendrá que buscar la dinámica de su industria para pocas innovaciones y hacerlas bien. Y hacerlas requiere valor y convicción por parte del CEO, quien debe tener la voluntad de vivir con la incomodidad organizacional. Si es la cabeza de Ford y desea crear un auto pequeño y barato en el mercado hindú, le toca cambiar la mentalidad fundamental de la empresa. Debe colocar un grupo dedicado en la India y darles suficientes recursos y poder. Es muy incómodo cuando se está sentado en Detroit.
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