Cómo Empezar A Construir Una Cultura De Innovación

Artículo original:  How to Start Building a Culture of Innovation (OpenForum.com)

¿Cómo se empieza una cultura de creatividad e innovación en toda la empresa?

La respuesta es muy desafiante, porque con frecuencia escucho el sonido del "silencio de la idea" tanto en los pequeños como en los grandes negocios.  Algo así como:

"No consigo que mis ideas sean escuchadas".

"He realizado sugerencias, pero nada se hace".

"Tenemos un cultura de mando y control. Olvide la creatividad".

¿Le suena familiar? ¿Qué se debe hacer?

El paso uno es comprender que la innovación es trabajo de todos.  Piense en esto: ¿dónde reside el más grande potencial acumulado? En la línea frontal.  Simplemente hay más gente en la línea de cara al cliente, más personas trabajando con su sistema, más atendiendo al cliente.  Es un cuestión de números.

El desafío es sacar el potencial creativo de la gente a través de un camino sistemático y organizado que provea un refugio seguro para todos los involucrados, disminución del miedo al fracaso y que inicie la colocación de una disciplina real alrededor de la detección y solución de problemas.

Mi sugerencia es que se asuste con los grandes problemas y empiece con un solo equipo –un gerente y un grupo natural de trabajo.  Digamos que usted sea el gerente.

Ahora llega a un acuerdo.  Acepta decir "si" a la idea o solución del equipo, una que ellos hayan escogido, siempre que cumpla con el criterio adecuado:

• El equipo trabaja en el territorio general de algo que usted siente necesita atención –algo de preocupación o que claramente promueve un objetivo actual del negocio. (Algo que seguramente no le deja dormir).
• El tema del equipo debe preocuparse de algo dentro de su base de responsabilidad, poder y control –algo que puede sancionar inmediatamente sin necesidad de futura aprobación.
• El equipo debe desarrollar una solución de bajo costo que pueda ser aplicada rápidamente.
• El equipo trabaja en un problema en el que todos están en contacto y tienen conocimiento dentro de su trabajo.
• El proyecto debe resultar en una clara mejora: calidad, costo, velocidad, etc.
• El proyecto es un experimento, y nada consigue amplia ejecución hasta que el aprendizaje sea capturado y exista un caso convincente para sustentarlo.

Pero, hay algunas 'negaciones':

• No dirija a una sección donde no haya consenso sobre la importancia del hecho para la compañía o los clientes.
• No encabece un área que le falta buena visibilidad.
• No trabaje en algo donde los resultados no aparecerán en meses.
• No escoja un área cargada de controversias.
• No seleccione un área que la falta un fuerte interés.
• No seleccione algo más allá del control del equipo.
• No se fije en algo que ya está bajo estudio o cambio.
• No use esto como una oportunidad para ejecutar una solución ya desarrollada.
• Y no seleccione algo que no es parte del trabajo diario.

Como el gerente, usted no es parte del equipo.  Es el que aprueba. Una gran parte de su papel es contestar las siguientes preguntas ¿Porqué estoy aquí? y ¿Cuál es el objetivo?.  Necesita proveer el contexto, definir el desafío y expresar la importancia del desafío.  Necesita hablar sobre la importancia de mejorar las cosas para los clientes.                     

Una de las mejores formas para hacer todo esto es hablar sobre la brecha entre hoy y mañana, como usted la ve. Dígales porqué fueron escogidos.  Dígales el ámbito y la dirección donde le gustaría que concentren sus ideas.  Dígales que no tiene soluciones preconcebidas, que depende de ellos, pero que usted necesita un solución barata y simple que pueda fácil y rápidamente ser probada.

Dígales que su compromiso y pensamiento son más importantes que el resultado, y que la meta es aprender.  Dígales que ellos probarán su propia solución y reportarán los resultados, y que no está buscando una simple recomendación.  Dígales que está dispuesto a escuchar sus ideas.  Muéstreles su aprecio anticipado por su duro trabajo.

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